饮料行业：在跨越中反思
从茶饮料和新型果汁，到2003年的功能混合饮料，再到2008年的维生素饮料，领跑品牌十年间“城头变幻大王旗”
2001到2011这十年，是中国饮料史上的大发展阶段，饮料行业呈现出多元化发展，与此同时也是外资巨头控制中国饮料市场格局的形成阶段。
从茶饮料、新型果汁，到2003年的功能混合饮料，再到2008年的维生素饮料；领跑品牌也是“城头变幻大王旗”，从“国际”的“两乐”、到本土的娃哈哈和乐百氏、再到“台系”的统一和康师傅等。消费热点更是变幻难测，这一阵是“健康、美丽和快乐”,那一阵便是“刺激、叛逆和炫酷”。
伴随三鹿事件的爆发，企业、政府和消费者对食品饮料的安全问题更加重视起来，饮料健康化、营养化趋势不可逆转。功能饮料和凉茶的崛起，表明消费行为前十年的追求口感和外观，转移到追求健康营养上来。牛奶在这一阶段发展得非常快，很多地方牛奶销量全面超过两乐等碳酸饮料，也从侧面证明了消费心态的转变。凉茶行业已经在国内超过两乐碳酸饮料销量，这代表本土传统饮料文化的全面崛起。
十年来，饮料行业已形成这样的竞争规则：第一、市场日益向领先品牌集中，各品类均已出现较高的市场集中度，行业竞争门槛不断提高。第二、对市场推广和营销水平的要求不断提高，更加强调营销策略的整合互动性。第三、定位清、节奏准和速度快的饮料新产品是市场竞争优势的主要来源。第四、善于嫁接和整合渠道资源，构建既有广度又有深度的终端网络是所有市场竞争优势的基础。第五、价格是改变行业格局的阶段性利器，但不能成为主要和长期的竞争手段。饮料行业现阶段由于产品同质以及密集式分销等原因，价格几乎是底部，已进入了竞争激烈的微利时期，这是产业整合的前奏和行业成熟的必经阶段。但长远看价格不可能是长期主要的手段，一方面由于感性便利性购买等消费特性，价格敏感度不高，更有效的竞争手段是品牌运作和渠道管理；另一方面随着饮料行业的不断成熟和集中，产业格局趋于垄断和稳定，在这这种博弈条件，价格本身也趋于稳定。
娃哈哈：天罗地网之局
2002年，一直是瓶装水市场老大的娃哈哈在这一年各类饮料总产量首次超过了可口可乐在中国大陆的饮料总量，达320万吨，逾150亿瓶，实现销售收入75亿元。
娃哈哈的产品并没有很高的技术含量，其市场业绩的取得和它对渠道的有效管理密不可分。娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家能控制一方的经销商，组成了几乎覆盖中国每一个乡镇的联合销售体系，形成了强大的销售网络。
娃哈哈非常注重对经销商的促销努力，公司对经销商的激励采取的是返利激励和间接激励相结合的全面激励制度。娃哈哈通过帮助经销商进行销售管理，提高销售效率来激发经销商的积极性。为加强对全国31各省市经销商的有效控制，娃哈哈采取了保证金的形式，要求经销商先交预付款，并对按时结清货款的经销商，偿还保证金并支付高于银行同期存款利率的利息。
为了从价格体系上控制窜货，娃哈哈实行级差价格体系管理制度。根据区域的不同情况，制定总经销价、一批价、二批价、三批价和零售价，使每一层次、每一环节的渠道成员都取得相应的利润，保证了有序的利益分配。
同时，娃哈哈与经销商签订的合同中严格限定了销售区域，将经销商的销售活动限制在自己的市场区域范围之内。娃哈哈发往每个区域的产品都在包装上打上编号，编号和出厂日期印在一起，根本不能被撕掉或更改，借以准确监控产品去向。娃哈哈专门成立了一个反窜货机构，巡回全国严厉稽查，保护各地经销商的利益。
娃哈哈全面激励和奖惩严明的渠道政策有效地约束了上千家经销商的销售行为，为庞大渠道网络的正常运转提供了保证。凭借其“蛛网”般的渠道网络，娃哈哈的含乳饮料、瓶装水、茶饮料销售到了全国的各个角落。2004年2月新产品“激活”诞生，3月初铺货上架，从大卖场、超市到娱乐场所、交通渠道、学校和其他的一些传统的批发零售渠道，“激活”出现在了它能够出现的一切地方。娃哈哈将其渠道网络优势运用得淋漓尽致，确保了“激活”在迅速推出的同时尽快形成规模优势。
靠着天罗地网的渠道布局，2010年娃哈哈销售额500多亿元，2011年计划实现700亿元的营业收入，净利润则达到80亿元到100亿元。
王老吉：把“怕上火”进行到底
“怕上火，喝王老吉。”不到10年的时间，王老吉打造出了一个140亿销售额的饮料品牌，甚至可以与可口可乐的销量相媲美，而成就王老吉神话的却只有两个字——“定位”。施少斌，这位著名营销战略家、“定位之父”杰克?特劳特的虔诚信徒用实际行动证明了这两个字的价值。
王老吉之所以能够走向全国，其中的关键就是精准的定位。事实上，在2002年之前，王老吉已经不温不火地经营了7年，但始终没有走出岭南地区。而“凉茶”这个词也只有广东人才知道是什么。
王老吉原来的广告语是“健康永恒，永远相伴”，这其实是一个较模糊的概念，企业无法回答王老吉是什么，消费者更无法回答。直到“预防上火”这一功能性定位的确定，王老吉才打开了全国市场的大门。
随后，王老吉用“预防上火”这一功能性的诉求进行了全方位的重新包装和广告设计，作为一种地域性的产品，“凉茶”这两个字不适合全国的消费者，而作为传统中医概念的“上火”却是家喻户晓的，这就打开了全国消费者的认知之门。与此同时，配合大力度的广告宣传和餐饮渠道开发，王老吉顺利地走出了第一步。
更有趣的是，王老吉甚至将这种坚持延续到了营销的各个层面上。除了广东王老吉医药有限公司在2005年推出了绿色利乐包装之外，加多宝集团始终只有红色易拉罐一种包装的王老吉产品。单一的广告语、单一的包装使得王老吉在消费者心目中形成了一种印象，那就是红罐王老吉才是正宗的凉茶。
尽管王老吉在凉茶市场上的霸主地位短期内难以撼动，但在整个饮料市场上，王老吉却面临着来自世界巨头的挑战，可口可乐也拟将草本饮料“健康工坊”引入全国市场来争夺草本饮料市场份额，这无疑将对凉茶市场形成冲击。
然而更严重的是因为迅速壮大失去控制能力，王老吉内部管理已经出现问题，以致出现不少策略失误：第一，口味改变，从两广人熟悉的药味变成甜腻味，改变了王老吉的产品性，这比较危险；第二，加多宝重磅打造的“昆仑山”矿泉水，从传播到终端，从定位到销售模式，都与王老吉如出一辙。另外，关于“王老吉”这个品牌面临着内部的市场争夺更是令加多宝集团后怕。王老吉商标最终归属悬而未决的问题，的确复杂而棘手，而这正是关系到王老吉最终能否发展为世界级品牌的关键。
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